Leadership e gestione delle manipolazioni: come riconoscerle e prevenirne gli esiti, sempre poco piacevoli.
Alfonso Falanga, 28.11.2021
"A questo punto emerge una diversa sensazione: che non sia più così vero che, in quella circostanza, si sia fatto quel che si doveva e voleva fare. E, perciò, si è andati via dall'ufficio portandosi dentro un indefinito senso di incompiutezza. Di inadeguatezza. Una confusa sensazione che, ora, impedisce di prendere sonno come si dovrebbe e si meriterebbe".
Questa scheda è dedicata ai Team Leader (TL) outbound.
L'obiettivo è comprendere una dinamica logorante e demotivante, che spesso si sviluppa all'interno dei rapporti quotidiani con il team: la manipolazione.
Nel trattarla, oltre ad utilizzare esempi, dedicheremo particolare attenzione alla sua componente teorico/concettuale: come già indicato in altra occasione, la vera competenza include sapere teorico e sapere pratico. Mai soltanto quello pratico.
Chi vuole formule magiche e segreti svelati, insomma, qui non ne troverà.
A proposito di notti insonni...
Non c'è TL che non abbia, almeno una volta nel corso della sua carriera, trascorso una notte insonne pensando e ripensando a quanto accaduto, il giorno prima, in azienda.
Alle prese con un intreccio di emozioni tutte spiacevoli, accompagnate da una girandola di immagini (volti, gesti, movimenti) e suoni (parole, frasi, a volte borbottii indecifrabili) collegati alla giornata appena trascorsa, il/la TL si chiede che cosa, in quel turbinio di ricordi visivi e uditivi, sia all'origine dell'insonnia. In apparenza, non ci sono fatti eclatanti che la giustifichino. Anzi, si è fatto quello che si doveva fare: le solite regole a volte spiegate e altre volte gridate, i soliti briefing, i normali colloqui personali con qualche Risorsa un po' indietro con la produzione ... ecco, forse sta proprio in questa routine il nodo della questione. O meglio, in qualcosa che è accaduto durante uno di quei colloqui o di quei briefing. O anche mentre si andava da una postazione all'altra controllando, correggendo, esortando, motivando.
Comincia a definirsi, insomma, l'origine del girarsi e rigirarsi ... certo, nulla è ancora ben chiaro. Si tratta di una intuizione, più che altro dell'acuirsi di una sensazione spiacevole proprio nel momento che uno tra i volti di coloro con cui si è "colloquiato" si è definito meglio di altri. Proprio come quando si visiona un video e un frammento attira particolarmente la nostra attenzione: fermiamo l'immagine e la osserviamo in ogni dettaglio, per meglio apprezzarla o per meglio decifrarla.
Si tratta di qualcosa accaduto proprio con quella persona. Ma cosa, di specifico?
A questo punto emerge una diversa sensazione: che non sia più così vero che, in quella circostanza, si sia fatto quel che si doveva e voleva fare. E, perciò, si è andati via dall'ufficio portandosi dentro un indefinito senso di incompiutezza. Di inadeguatezza. Una confusa sensazione che, ora, impedisce di prendere sonno come si dovrebbe e si meriterebbe.
Tale inspiegabile agitazione, per lo più, è il segno che si è stati oggetto di una manipolazione.
Cos'è la manipolazione.
Con questo termine non si intende, qui, nulla di intenzionalmente malevolo da parte di chi ha dato origine alla dinamica. Anche perché si tratta di un evento relazionale che richiede l'adesione, per quanto inconsapevole al momento, di chi ha ricevuto l'invito manipolativo. Per quel che ci riguarda, dunque, del TL.
Vale la pena soffermarsi sulle manipolazioni dal momento che sono all'ordine del giorno in qualsiasi contesto relazionale, incluso quello che vede coinvolti TL e Risorse. Addestrarsi a riconoscerle, prevenirle e gestirle favorisce il potenziamento della leadership e, dunque, l'efficacia e l'efficienza del gruppo.
La manipolazione è una dinamica complessa: include molteplici variabili emotive, cognitive e comportamentali. È perciò opportuno, per dare inizio ad una riflessione al riguardo, definirne alcuni punti chiave:
1. si tratta di un fenomeno che ha origine, o comunque include, una svalutazione di sé e degli altri. Per "svalutazione" si intende osservare un evento, interpretarlo, reagire ad esso non tenendo conto di tutti i suoi aspetti, bensì focalizzandosi solo su quelli che vanno a confermare le proprie convinzioni. Per "evento" intendiamo sia singoli comportamenti, propri e altrui, sia la persona nel suo complesso e ciò in riferimento a se stessi che agli altri.
Alcuni autori così definiscono la dinamica di cui ci stiamo occupando:
"La svalutazione è un meccanismo interno che induce le persone a minimizzare o ignorare aspetti di se stessi, degli altri o della situazione reale" (J.L. Schiff, Analisi transazionale e cura delle psicosi, Astrolabio, p. 25).
"Spesso la svalutazione è accompagnata dalla iper-valutazione di qualcos'altro. Ad esempio la svalutazione del chiedere chiaramente e autenticamente aiuto si innesta con l'iper-valutazione dei rischi del manifestare chiaramente i propri bisogni".
Si svaluta, ad esempio, la propria capacità di esprimersi o la disponibilità altrui a dare una mano, a comprendere, a sostenere. Ecco che allora la manipolazione diventa un modo di chiedere sostegno, o semplicemente attenzione, senza mostrarsi, senza esporsi, evitando il timore di ricevere un rifiuto.
Spesso la svalutazione è accompagnata dalla iper-valutazione di qualcos'altro. Ad esempio la svalutazione del chiedere chiaramente e autenticamente aiuto si innesta con l'iper-valutazione dei rischi del manifestare chiaramente i propri bisogni;
2. si tratta di una dinamica che è accompagnata sempre da stati d'animo negativi in coloro che vi prendono parte: ad esempio tristezza che sfocia nel desiderio di rinuncia, senso di impotenza, paura di non essere all'altezza dei propri compiti. Non sempre questi umori si manifestano immediatamente, anzi a volte la manipolazione si conclude con una sorta di euforia sia per chi ha lanciato l'esca che per chi ha aderito all'invito: ma poi, si stia certi, quei malefici effetti si fanno sentire;
3. la svalutazione si manifesta, a volte, attraverso comportamenti incoerenti con i ruoli, gli obiettivi e il contesto. È il caso in cui, ad esempio, la comunicazione, che abbia come oggetto un aspetto del lavoro, si svolga attraverso personalizzazioni.
Facciamo qualche esempio.
Assumiamo come riferimento un frammento di un ipotetico colloquio tra Team leader e Risorsa.
Team Leader: Quale è il motivo, in particolare, che questo mese ti ha impedito di raggiungere l'obiettivo?
Operatore: Non l'ho capito. So soltanto che è stato un mese veramente nero.
Team Leader: I momenti difficili capitano a tutti. L'importante è riprendersi e non lasciarsi più condizionare dell'insuccesso.
Operatore: Lo so, è quello che voglio fare. Solo che è difficile.
Team Leader: Ti devi impegnare. Un mese NO va bene, ma due diventano troppi.
Operatore: Si, assolutamente, non esiste proprio. Questo mese deve andare per forza bene.
Team Leader: Dipende da te. Impegnati e ce la farai.
L'inganno della manipolazione.
Questi scambi sono formalmente fluidi, apparentemente privi di criticità proprio come se i due protagonisti fossero d'accordo su origini, contenuti ed esiti dell'evento in questione. Eppure si è discusso di tutto tranne che dell'effettiva origine del calo di performance della Risorsa che, di fatto, ha conseguito una serie di vantaggi:
a) ha eluso la domanda postagli dal TL;
b) così facendo, ha evitato di assumersi la responsabilità del suo insuccesso;
c) ha, inoltre (questo è il risultato vero della manipolazione) fatto in modo che il TL fornisse, al suo posto, la soluzione al dilemma: è una questione di impegno (effetto a medio/lungo termine della manipolazione: cosa accadrà quando la Risorsa mostrerà un maggiore impegno ma senza ottenere risultati? Chi se ne assumerà la responsabilità?).
Questo esempio mostra come alla manipolazione, per realizzarsi, bastino pochi passaggi, apparentemente innocui e che invece producono a breve e lungo termine risultati, in termini relazionali, estremamente disfunzionali.
Che fare?
La manipolazione, quando ha inizio, è poi difficile da contenere. È, per questo, opportuno prevenirla: un espediente al riguardo, per ciò che concerne il rapporto tra TL e Risorsa, è agganciare sempre la comunicazione ai ruoli e agli obiettivi.
Assumendo questo principio come riferimento ipotizziamo la riformulazione del precedente scambio di battute, rendendolo coerente con ruoli professionali, contesto, obiettivi della comunicazione:
Team Leader: Quale è il motivo, in particolare, che questo mese ti ha impedito di raggiungere l'obiettivo?
Operatore: Non l'ho capito. So soltanto che è stato un mese veramente nero.
Team Leader: Secondo te, cosa hai fatto o non hai fatto rispetto ai mesi precedenti?
Operatore: Non lo so, forse ero stanco/ ... i clienti erano stanchi/ ... è colpa della lista/ ... della sfortuna ...
Team Leader: A parte tutto questo, cosa è mancato, di specifico, nella tua strategia?
Operatore: Mi sono fidato troppo dei clienti che mi facevano parlare, sembravano interessati e poi mi salutavano con un ben "Ci devo pensare".
Team Leader: Quindi c'è qualcosa da rivedere nel modo in cui presenti l'offerta al cliente. Sarà pure questione di fortuna, ogni tanto, ma essere sempre più attenti e concentrati non guasta.
In questi pochi scambi risulta evidente come il leader abbia rintuzzato i tentativi della Risorsa di spostare la comunicazione sul piano personale per orientarlo, invece, sul piano professionale. Dunque, discutere di attenzione e strategie e non già di sfortuna, casualità, eventi esterni.
leggi anche Il mito della crescita personale in azienda.
In conclusione ...
Prevenire la manipolazione richiede certamente addestrarsi all'utilizzo di particolari strategie relazionali (che non sono formule magiche bensì metodi che si apprendono, si studiano e si sperimentano) (tra cui, ad esempio, le transazioni incrociate, qui analizzate). Allo stesso tempo, nessuna strategia può essere efficacemente praticata se il TL non rispetta almeno due condizioni:
1. essere perfettamente consapevole del suo ruolo e dei suoi compiti;
2. agire per creare condizioni (regole, procedure, clima di sala) e non per cercare "consenso". Il TL, in sostanza, sarà effettivamente tale quando sarà in grado di sostenere quella particolare condizione cognitiva ed emotiva definita, a giusta ragione, la "solitudine del leader".
Di questa ci occuperemo in una scheda successiva.
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