Alfonso Falanga, 1° agosto 2022
Il dilemma del Team Leader: è meglio essere autoritari o accomodanti? Cos’è, veramente, la leadership flessibile.
-Premessa: essere Team leader è un lavoro a sé.
"Essere Team leader, dunque, è un lavoro a sé. Che si sia stati abili venditore e top producer è un eccellente requisito ma non è una condizione imprescindibile".
In un precedente articolo si è evidenziato come essere leader di un team, in un Call Center outbound, non costituisca semplicemente il punto di arrivo di una brillante carriera di venditore. Si è a più riprese sottolineato, al riguardo, che vendita e gestione delle persone sono due ambiti professionali distinti e separati. Se è opportuno che il Team leader abbia una approfondita conoscenza del prodotto/servizio proposto al consumatore, nonché una adeguata padronanza delle strategie di vendita, è vero che l'esercizio della leadership richiede l'apprendimento di metodi e stili relazionali che nulla hanno a che fare con altre professioni, inclusa quella di venditore.
Essere Team leader, dunque, è un lavoro a sé. Che si sia stati abili veditrici e venditori è un eccellente requisito ma non è una condizione imprescindibile.
-Quale stile di leadership adottare.
"Sintetizzando, il dubbio si riferisce al come porsi rispetto al team".
A questo punto, nel momento che ci si appresta ad assumere un ruolo e a svolgere compiti che nulla hanno a che fare con le esperienze pregresse, allora si palesa per il Team Leader, particolarmente se agli inizi, il dilemma riguardo a quale stile di leadership adottare. Sintetizzando, il dubbio si riferisce al come porsi rispetto al team.
Naturalmente la risposta a tale quesito è ampia e articolata. Qui ci limitiamo a una considerazione generica anche se di particolare rilievo dal momento che è la premessa alle procedure gestionali che il TL adotterà giorno per giorno.
Partiamo dal presupposto che, in linea di massima, il leader tende a trasferire nel rapporto con il team le modalità relazionali più affini alla sua indole caratteriale e ai suoi giudizi e pregiudizi sul team (qui scatta la trappola dell' "essere se stessi", a cui dedicheremo un successivo intervento).
Dall'altro lato, adotterà comportamenti basati sulle informazioni derivanti dall'osservazione di altri Team Leader, da letture sulla gestione HR, da momenti formativi.
-La scelta tra due modelli: top down e bottom up.
"Proprio l'urgenza di individuare uno stile di leadership adeguato ai tempi conduce ad affermare che nessuno dei due modelli è, in assoluto, più efficace dell'altro".
In genere il complesso di questi fattori cognitivi/etici/emotivi/comportamentali si traduce in due atteggiamenti: il primo richiama il modello top down e si fonda su una comunicazione (di informazioni, regole, decisioni) che ha origine dall'alto (il leader) e raggiunge la base (il team).
Il secondo ricalca il modello bottom up, che prevede il coinvolgimento del team nei processi decisionali.
Per cui il Team Leader legittimamente può domandarsi quale sia il modello da adottare, specialmente in questa particolare fase storico-sociale in cui il sovvertimento degli abituali schemi di lavoro - oltre alle accelerazioni delle dinamiche produttive e dei fenomeni di mercato - derivanti dalla pandemia, obbliga a una rivisitazione del concetto di leadership e delle sue declinazioni pratiche.
Proprio l'urgenza di individuare uno stile di leadership adeguato ai tempi conduce ad affermare che nessuno dei due modelli è, in assoluto, più efficace dell'altro. Se c'è uno schema a cui riferirsi è quello di una leadership flessibile ovvero una modalità gestionale che li includa entrambi e che sappia individuare le circostanze in cui adoperare l'uno o l'altro.
-Ancora una volta: esercitare la leadership è un lavoro a sé, che si impara.
"Si tratta, infatti, di un punto di vista secondo cui l'essere leader è una professione che si impara. Che non si è mai svolta fino a quando ci si trova, per la prima volta, di fronte a un team...Ogni volta che, nell'arco della giornata, il Team Leader svolge attività che non riguardino l'aiutare le persone a migliorare, ebbene, sta facendo un altro lavoro e non il suo".
In questa prospettiva l'esercizio della leadership si distanzia fortemente da ogni considerazione di ordine personale nonché dai molteplici luoghi comuni che, spesso, accompagnano il discorso sulla gestione delle persone. Si tratta, infatti, di un punto di vista secondo cui l'essere leader è una professione che si impara. Che non si è mai svolta fino a quando ci si trova, per la prima volta, di fronte a un team.
Si ribadisce, perciò, che gestire le Risorse è un lavoro che nulla ha a che fare con altre attività che non riguardino aiutare le persone a migliorare professionalmente. Ovvero, che non riguardi creare le condizioni affinché le Risorse, al termine di una giornata di lavoro, siano riuscite a fare un passo avanti (in termini di acquisizione di competenze oltre che di guadagno economico) rispetto al giorno precedente e che siano un passo indietro rispetto a quanto faranno l'indomani.
E questo non perché il Team Leader sia una "brava persona" ma perché è questo il suo lavoro. Ogni volta che, nell'arco della giornata, il Team Leader svolge attività che non riguardino l'aiutare le persone a migliorare, ebbene, sta facendo un altro lavoro e non il suo.
Leggi anche "Essere Team Leader: tante soddisfazioni e parecchi mal di testa". qui
- Alternanza tra top down e bottom up.
"...ricorrere al bottom up o al top down non è certo una questione di gusto da parte del Team Leader né deriva dal suo orientamento caratteriale, bensì si tratta di una scelta che dipende da molteplici variabili".
I modelli top down e bottom up, dunque, sono i riferimenti di cui tenere conto per generare le condizioni affinché le Risorse possano migliorare (nel senso a cui si è accennato poc'anzi). Allo stesso tempo, come si è già sottolineato, non necessariamente è da adottare sempre e soltanto uno dei due modelli. Anzi, in alcune circostanze, una tale procedura può risultare controproducente.
In ogni caso, ricorrere al bottom up o al top down non è certo una questione di gusto da parte del Team Leader né deriva dal suo orientamento caratteriale, bensì si tratta di una scelta che dipende da molteplici variabili. Tra queste:
- lo stato dell'azienda: è in produzione o è in una fase di stagnazione o, addirittura, di recessione?
- la portata dell'obiettivo aziendale: è a breve termine o a medio e lungo termine?
- l'ampiezza del gruppo e il suo livello di esperienza;
- sono in atto cambiamenti (ad esempio di prodotto/servizio al cliente, di sede, di regole interne all'azienda)?
- l'azienda è in una fase di riassetto gerarchico?
Tali variabili, singolarmente o tra loro combinate (è ciò che, in genere, accade in realtà), danno origine ad eventi che possono sintetizzarsi come:
- urgenti e importanti;
- importanti e non urgenti.
Queste denominazioni sono intese così come sono illustrate nella cosiddetta matrice di Covey (a cui rimandiamo per un approfondimento). In quest'ottica, intendiamo i primi come situazioni che vanno affrontate nell'immediato e senza possibilità di delega da parte del leader. I secondi, invece, sono eventi rispetto a cui bisogna certamente intervenire ma che, almeno al momento, non costituiscono uno scenario di crisi.
-Alcuni esempi, nel quotidiano.
"Per il primo caso, assumiamo come riferimento una Risorsa che persiste in un errore strategico nella trattativa con il cliente...Per il secondo scenario, ricorriamo come riferimento ad una Risorsa esperta, la cosiddetta o il cosiddetto senior, che mostra difficoltà ad adattarsi a nuovi stili relazionali, necessari dati i mutamenti del mercato e delle abitudini dei consumatori".
Al di là delle dinamiche prima elencate (stato dell'azienda, ampiezza del gruppo, ecc.) il Team leader si trova ad affrontare quotidianamente eventi, apparentemente di minore incidenza sui processi produttivi, e che invece richiedono interventi o urgenti oppure a breve/medio termine.
Per il primo caso, assumiamo come riferimento una Risorsa che persiste in un errore strategico nella trattativa con il cliente: ad esempio cede facilmente di fronte ad una obiezione del consumatore, o assume un atteggiamento aggressivo/contestativo (anch'esso è espressione di una rinuncia: cambia, rispetto al "Va bene, mi scusi, grazie lo stesso" soltanto la forma).
Per il secondo scenario, ricorriamo come riferimento ad una Risorsa esperta, la cosiddetta o il cosiddetto senior, che mostra difficoltà ad adattarsi a nuovi stili relazionali-necessari dati i mutamenti del mercato e delle abitudini dei consumatori- rispetto ai suoi standard (che, comunque, fino a quel momento hanno prodotto risultati apprezzabili).
Nel primo esempio, è opportuno che il Team leader intervenga rapidamente secondo il modello top down. Tale scelta implica:
- rapidità, appunto;
- comunicare la regola strategica (nella sua forma e nei suoi contenuti) da applicare nel caso in oggetto e senza attardarsi in spiegazioni;
- monitorarne l'utilizzo e gli esiti secondo il metodo step by step;
- apportare, rapidamente, eventuali aggiustamenti.
In questo caso, il cambiamento - il passaggio dall'automatismo alla strategia - va posto come regola.
Nella seconda circostanza, è opportuno che il Team Leader ricorra al modello bottom up.
Ciò significa intervenire sempre rapidamente ma coinvolgendo la Risorsa (o l'intera squadra) nel processo di cambiamento, ad esempio mediante step formativi, briefing, colloqui individuali.
In questo scenario, il passaggio dall'automatismo alla nuova strategia viene posto più come obiettivo che come regola. Fermo restando il ricorso al top down in caso di risultati insoddisfacenti nei tempi previsti.
È bene specificare che i due modelli non si distinguono solo nella forma. Ovvero, non è che il top down preveda stili relazionali autoritari/aggressivi e, invece, il bottom up implichi relazioni con il team più amichevoli e accomodanti.
In entrambi i casi il Team Leader dovrà mantenere i confini del suo ruolo e adottare sempre e comunque un linguaggio da leader.