"Dovremmo dunque domandarci: quanti responsabili desiderano essere tali perché ciò offre loro la possibilità di gestire e far crescere altre persone? E quanti, invece, aspirano ad esserlo per tutte le restanti implicazioni? Ossia reddito, riconoscimento, prestigio, potere, status e benefit?
Essere in grado di prendersi cura della dimensione umana e relazionale del proprio team non è di per sé semplice. Anche quando c'è la motivazione a farlo."
Biancamaria Cavallini, Non tutti i manager vogliono gestire persone, https://alleyoop.ilsole24ore.com/, 13 luglio 2022.
Essere Team leader: tante soddisfazioni e parecchi mal di testa.
Alfonso Falanga, 23 luglio 2022.
Una
premessa è d'obbligo: questa nota assume come riferimento privilegiato il percorso
professionale del Team Leader (TL) senza alcuna considerazione di ordine personale. Dunque, non si prenderanno in esame attitudini, motivazione, "passione", obiettivi. E non
perché queste variabili non abbiano valore ma perché metterla sul piano
personale non aiuta, anzi inficia, una attenta riflessione sul perché, in molte
circostanze, il TL incontri difficoltà nella gestione del team e questo
nonostante forte motivazione, attitudine, passione.
In aggiunta, si specifica che la riflessione riguarda uno particolare contesto professionale, ovvero quello dei Call Center outbound.
Assumere il ruolo di Team leader è certamente prestigioso.
Spesso è il traguardo a cui ambisce la Risorsa già dai primi soddisfacenti risultati ottenuti al telefono. Aumentano i contratti chiusi con i clienti e aumenta, come è legittimo che sia, l'ambizione.
Altrettanto spesso, poi, la pratica si rivela molto più complicata rispetto a quanto si immaginava. Così è anche in altre attività. Così è, in genere, nella vita.
La difficoltà che più di frequente emerge, nel caso in oggetto, riguarda la gestione delle persone: dunque la criticità si palesa proprio nella massima espressione dell'esercizio della leadership. Insomma, si scopre che la leadership è fatta sì di soddisfazioni ma anche di frequenti mal di testa.
Che fare? Rinunciare? Arrabbiarsi di più, con il team? Far sì che si venga "ubbiditi" per paura? O essere, al contrario, più accomodanti, sperando di accattivarsi le simpatie della squadra?
È vero che, per lo più, in azienda le problematiche richiedono soluzioni tempestive, che non serve porsi troppi interrogativi. Come è vero che non sempre è necessario comprendere le cause del dilemma e che, anzi, cercare di individuarne le origini può addirittura rallentare l'intervento risolutivo.
Eppure, una riflessione sulle cause (possibili e probabili) della criticità che il TL incontra nella gestione del team è opportuno farla: infatti senza determinare le variabili che generano il problema si rischia di riprodurre, semmai rinforzato, quel medesimo problema.
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Qui ci preme sottolineare alcuni fattori che, a volte (molte volte) sono alle origini dei mal di testa del Team Leader.
Cominciamo dai criteri di scelta adottati dal management.
In genere il TL viene individuato attraverso una selezione interna che ha come riferimento gli anni di esperienza della Risorsa nell'ambito della vendita e i risultati conseguiti.
Senza volere negare che è bene che il TL abbia forti competenze commerciali, è comunque opportuno considerare l'errore prospettico in cui si incorre quando si adotta questo criterio e cioè che un abile Teleseller debba essere, quasi automaticamente, un altrettanto abile TL.
Quando la selezione avviene tra Risorse esterne, invece, in genere si assumono come criteri di scelta gli anni di anzianità, in qualità di TL, sviluppati dal candidato. Ci si attiene, in tal modo e quasi esclusivamente, all'elemento quantitativo svalutando l'approfondimento dello stile di leadership del candidato e, non ultimo, il come e il perché sia avvenuto il passaggio dal settore vendite alla gestione delle risorse.
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Ciò che qui si intende sottolineare è che essere TL, è essenzialmente un lavoro ed è un lavoro specifico. Ovvero non ha a che fare con la vendita né con altre attività che, pur essenziali per un efficace svolgimento dei processi aziendali, non riguardano la gestione delle persone.
L'esercizio della leadership, dunque, è un lavoro a sé e come tale richiede i suoi metodi e le sue strategie che sono da apprendere, sperimentare, adeguare a contesti aziendali diversi e in continuo mutamento.
Essere TL non è una questione di carriera. Non si diventa TL solo perché si è stati per tanti anni dei bravi venditori. Non si diventa leader, dopo un certo numero di mesi o di anni, semplicemente perché così è previsto dalle procedure aziendali. Diventare TL non è un semplice "scatto di anzianità".
L'esperienza pregressa nella vendita è importante, ciò è fuori discussione, ma non è imprescindibile. Non c'è nulla di strano, ad esempio, se un bravo leader è stato un venditore meno capace dei venditori che si trova a gestire. Anzi. È obiettivo di un bravo TL far sì che il gruppo lo superi in fatto di efficacia relazionale, con il cliente, e di strategie di vendita.
È bene che il futuro TL sappia a cosa va incontro: la gestione delle Risorse umane è un lavoro che è distante dalla routine quotidiana, che implica modalità comunicative a volte del tutto opposte al senso comune e alla convenzionalità del linguaggio ordinario. Modalità che vanno apprese, sperimentate, eventualmente aggiustate e che, spesso, cozzano contro i luoghi comuni e le proprie zone di comfort.
È opportuno che management e TL prendano coscienza di ciò e non per evitare i mal di testa ma, almeno, per ridurli e bilanciarli, al contempo, con maggiori soddisfazioni economiche e professionali.