Volendo prevenire l'incapacità ...
Alfonso Falanga 29/01/2021
"Quando
la capacità la si circoscrive esclusivamente alle componenti personali,
cercando di rilevarla attraverso i parametri a cui siamo stati abituati dalle
tante narrazioni al riguardo (forte motivazioni, orientamento verso
l'obiettivo, capacità di leadership, attitudine al problem solving,
intelligenza emotiva, ecc.), allora è forte il rischio che, al di là di ogni
previsione, l'incapacità si riveli quando è troppo tardi.Anche
perché, in alcuni casi, l'incapace ha l'abilità, più o meno consapevole, di
mostrarsi per il contrario di ciò che effettivamente è".
Sono tempi difficili. E in tempi difficili si ha bisogno di persone capaci ovvero che sappiano:
- individuare il cuore del problema, al di là delle apparenze;
- elaborare soluzioni che tengano in conto le diverse istanze di cui quel problema è espressione;
- declinarle in pratica;
- monitorarle e apportarvi, rapidamente, gli opportuni aggiustamenti se e quando risulti necessario.
Costoro, perciò, si riveleranno capaci quando avranno centrato ognuno di questi obiettivi. Non uno di meno. Infatti:
-individuare il problema non basta se, poi, non si delineano le soluzioni;
-definire la criticità ed indicare le soluzioni nemmeno è sufficiente, se in seguito non le si sa declinare in pratica;
-va bene tradurre praticamente le soluzioni elaborate ma non è granché se, successivamente, non si sa monitorarne gli effetti.
A queste proprietà sono da aggiungere, o le precedono, previsione e programmazione. A tale riguardo è necessario riuscire a prevenire gli errori di scelta e, allo stesso tempo, non farsi bloccare dal timore di sbagliare.
La capacità, così intesa, assume sempre più rilevanza quanto più si sale nella scala gerarchica di una organizzazione (sociale, aziendale, politica). Più si è importanti, insomma, più bisogna essere capaci.
In questa prospettiva la dicotomia capacità-incapacità ha modo di essere incorniciata in una griglia in cui i riferimenti diventano:
- programmazione, intesa come lungimiranza più strutturazione;
- previsione, ossia anticipare gli esiti degli eventi attuali e di quelli ancora al di là da venire;
- individuazione del problema;
- elaborazione soluzioni;
- applicazione delle soluzioni sviluppate;
- monitoraggio e aggiustamenti;
- grado di tolleranza dello stress, sia nella fase che precede la decisione sia quando a scelta avvenuta.
Con tutti i limiti di ogni griglia, un simile modello può rivelarsi uno strumento teorico-pratico da utilizzare per individuare- ad esempio nel processo di recruiting aziendale per figure di alto profilo- il livello di capacità/incapacità di una persona rispetto ad un determinato ruolo, a cui la si vorrebbe destinare, prima ancora di attendere gli esiti del suo operato. Ovvero quando potrebbe essere tardi.
La griglia certo non elimina il fatto che la capacità si poggino su qualità caratteriali, diremmo innate, e, al contempo, non esclude che le variabili che determinano l'essere capaci possano essere apprese e potenziate. Ovvero il modello ci suggerisce che si può anche imparare a essere capaci. Certo, in tal caso bisogna quantomeno essere "capaci" di imparare, cioè disponibili ad apprendere e a mettere da parte vecchi schemi comportamentali.
Quando la capacità la si circoscrive esclusivamente alle componenti personali, cercando di rilevarla attraverso i parametri a cui siamo stati abituati dalle tante narrazioni al riguardo (forte motivazioni, orientamento verso l'obiettivo, capacità di leadership, attitudine al problem solving, intelligenza emotiva, ecc.), allora è forte il rischio che, al di là di ogni previsione, l'incapacità si riveli quando è troppo tardi.
Anche perché l'incapace ha l'abilità, più o meno consapevole, di mostrarsi per il contrario di ciò che effettivamente è.
Vero è che a volte i contesti in cui quella persona opera mutano in maniera inaspettata e perciò le doti che, fino a un momento prima rendevano una persona capace, possono risultare poi insufficienti. Pure se, in effetti, la capacità significa anche prevedere l'imprevedibile. In natura, nel sociale, in economia come in politica, quanti sono effettivamente i cigni neri? 1)
1) Cfr: Nassim Nicholas Taleb. Il Cigno nero.. Come l'improbabile governa la nostra vita, ilSaggiatore, Milano, 2009.