Il Team leader come trainer e pedagogista.

Alfonso Falanga, 11 dicembre 2021.

"La professionalità, nella pratica quotidiana, è produrre risposte e comportamenti coerenti con il contesto. Pertanto, si può lavorare con impegno e tanta volontà eppure non essere professionali". 

Questa scheda, dedicata ai Team leader outbound (TL), ha significativi punti di contatto con quanto qui argomentato riguardo alle manipolazioni. Simili dinamiche relazionali, infatti, sono sempre in agguato: lo sono ancora di più proprio nelle circostanze in cui il TL svolge la sua funzione di educatore.

In ogni caso, tale riflessione intende principalmente evidenziare come, il più delle volte, una trattativa che non vada a buon fine trovi la sua origine non nella  mancanza di impegno dell'Operatore o nella sua scarsa volontà oppure nel grado di esperienza. Spesso l'insuccesso deriva "semplicemente" dal fatto che quella Risorsa, semmai esperta e pure volenterosa, non ha assunto atteggiamenti e linguaggi coerenti con il contesto. Dunque ha lavorato con molto impegno ma non con professionalità. E il "crederci", senza professionalità, non sempre basta per chiudere con successo il processo di vendita.

Vediamo, allora, a cosa ci riferiamo quando parliamo di "professionalità" e quali sono ruoli e compiti del TL a questo riguardo.

Autostima e professionalità.

La professionalità mai va data per scontata (lavoro con impegno, dunque sono un professionista). Né è da confondere con impegno, serietà, competenza.

La professionalità, nella pratica quotidiana, è produrre risposte e comportamenti coerenti con il contesto. Pertanto, si può lavorare con impegno e tanta volontà eppure non essere professionali.

Lavorare senza professionalità poggia su esperienza e attitudini personali. Produce risultati, certo, ma spesso casuali: in tal senso, espone al rischio di un calo di autostima. Quando ci si impegna, ma senza riuscire, poi ci si mette in discussione totalmente. Ci si fa il processo e, in genere, si emette una sentenza di colpevolezza verso se stessi.

La professionalità, invece, poggia su competenza, conoscenza, metodi e strategie svincolati dagli automatismi personali. Favorisce risultati persistenti ovvero non dipendenti, almeno non del tutto, dal carattere e dal caso. Se c'è un insuccesso si sa su cosa intervenire: il metodo, che è altro da sé. Non ci si mette in discussione in toto, si riflette su qualcosa che, pur se si è fatto proprio, resta distante da ciò che, per indole, si è. È uno strumento, non una parte di sé. Non ci si fa il processo, insomma, ma si valutano  strategie, regole, accorgimenti.

In questa prospettiva, la professionalità protegge - e fortifica - il senso di autostima.

Ora ci chiediamo: come può la leadership favorire l'evolversi di una prospettiva professionale e, dunque, contribuire a sostenere l'autostima di ognuno dei membri della squadra?

Insegnare il lavoro, educare alla professione.

La figura del Team leader è per lo più considerata come quella di chi traina il team verso l'obiettivo, che scuote e motiva, corregge gli errori, apprezza i successi.

A queste attività, che poggiano in misura rilevante su qualità personali, se ne aggiungono altre meno dipendenti dalle doti caratteriali (che non per questo perdono di valore) e più collegate a metodi e strategie.

Il riferimento è alle funzioni del TL come trainer e come pedagogista, ossia come chi insegna il mestiere e, allo stesso tempo, educa alla professione.

Vediamo più nei dettagli a che cosa ci stiamo riferendo.

Il TL come trainer.

Si tratta della declinazione in pratica di un insieme di attività finalizzate allo sviluppo delle competenze tecniche delle Risorse: si insegna al nuovo ingresso cosa fare, come e quando farlo. Si correggono gli errori strategici, o le inesattezze commerciali, dell'Operatore junior. Si supervisiona, più a distanza, il lavoro dei senior.

Il training assume come prospettiva l'aspetto quantitativo del lavoro: include procedure e strategie di vendita, formazione commerciale, accorgimenti per ottimizzare tempi e energie psico-fisiche, fa riferimento ai risultati finali. Si tratta di un complesso di attività basilari che richiedono competenza, concentrazione, regole.

Il training risponde ai bisogni a breve e medio termine del gruppo di lavoro e dell'azienda nel suo insieme.

Gli obiettivi a lungo termine poggiano anch'essi su procedure e strategie ma trovano supporto anche in fattori cognitivi, che più hanno a che fare con la visione che ogni membro del gruppo ha di sé, del team e del lavoro che svolge.

Il training, dunque, va completato attraverso un lavoro sulla persona. In tal senso ci riferiamo alla funzione pedagogica del leader.

Il TL come pedagogista.

Educare alla professione assume come riferimento la persona e il suo sistema di riferimento. Con quest'ultima denominazione si intende la prospettiva che la Risorsa ha del contesto in cui opera e di se stessa in relazione a quel contesto.

Il contesto, per quel che qui ci interessa, include:

· ruolo e compiti;

· obiettivi a breve, medio e lungo termine;

· responsabilità, ovvero il proprio potere di intervento nell'orientare il processo produttivo verso l'obiettivo;

· tipologia di interlocutore (il cliente);

In quest'ottica il ruolo pedagogico del TL consiste nel favorire nella Risorsa l'assunzione di prospettive e atteggiamenti coerenti con il contesto, promuovendone l'espressione piena del potenziale (conoscenze, competenze, attitudini, volontà, motivi e motivazione). Le risposte incoerenti, ad esempio metterla "sul personale" quando si è in relazione con un cliente oppositivo, producono dispersione di tempo, energia, opportunità. Con un conseguente calo di autostima e il progressivo affermarsi di frustrazioni, demotivazioni, svalutazioni di sé.

Segue inevitabilmente un altro interrogativo: come fa il TL a svolgere praticamente la sua funzione pedagogica?

Il TL non è lo psicologo dell'Operatore.

Introduciamoci in quest'argomento fissando subito alcuni punti, a scanso di ogni equivoco:

• il TL non è lo psicologo della Risorsa: non interviene sul suo carattere. Non fa diagnosi e non scioglie problemi personali;
• il TL non risolve malesseri, dove per tali intendiamo una condizione di disagio momentaneo o duraturo, segnato da emotività negative e pensieri svalutativi su sé e gli altri, specialmente se derivanti da condizioni esterne all'azienda.

Quando il TL non rispetta questi principi basilari, semmai sull'onda di una spinta salvifica, oltre a sconfinare in funzioni che non gli competono si espone a grossi rischi di manipolazione. Con ciò che ne consegue sia sotto il profilo emotivo che in termini di produzione;

• il TL favorisce l'amplificazione dell'energia e delle potenzialità che consentono alla Risorsa di svolgere efficacemente e con efficienza i suoi compiti e ciò non malgrado il suo carattere bensì nonostante il suo carattere.

Che strumenti ha a disposizione il TL per adempire a questi compiti?

Essenzialmente tre:

• piena consapevolezza del suo ruolo e delle sue funzioni;
• competenza relazionale, ovvero sa comunicare;
• metodo.

Vediamo, pur se sinteticamente, di cosa si tratta:

consapevolezza di ruolo e funzioni.

A volte il TL assume, in tutta buona fede, atteggiamenti da psicologo invece che da trainer e pedagogista. Ovvero, come già accennato, vuole risolvere al posto di insegnare e educare.

Insegnare e educare riassumono il vero scopo della leadership: creare le condizioni affinché la Risorsa raggiunga i suoi obiettivi.

Risolvere, invece, come già detto, è l'anticamera della manipolazione: infatti sforzandosi di sciogliere i grovigli emotivi dell'Operatore, controbattendo i suoi pregiudizi (verso il cliente, ad esempio), colmando lacune attitudinali (mettendosi al telefono al suo posto in un momento di difficoltà, "altrimenti si perde il cliente") il TL finisce per sostituirsi all'Operatore, accollandosi responsabilità che non gli competono e che diventano colpe quando i risultati non sono quelli attesi.

 competenza relazionale.

La competenza relazionale del TL include stile linguistico, stili di leadership e competenza comunicativa.

1. stile linguistico del leader.

Il linguaggio del TL deve sempre focalizzarsi:

• sulla soluzione e non sul problema: a volte in un briefing, in una riunione di gruppo o in un colloquio personale il problema è il punto di arrivo della comunicazione, invece che la premessa da cui partire per elaborare la soluzione;
• sui comportamenti e non sui caratteri: i messaggi del leader hanno come riferimento il fatto e non chi lo ha prodotto;
• sul presente, orientandosi verso il futuro: il problema appartiene al passato. La soluzione evoca il futuro, a partire dall'attualità.

Lo stile linguistico è il fondamento dello stile di leadership.

Gli stili di leadership si sintetizzano in due orientamenti, uno opposto all'altro. Analizziamoli più da vicino: 

1.1.il TL autoreferenziale.

L'autoreferenzialità è l'atteggiamento tipico del leader che, nei comportamenti del gruppo, coglie e valorizza soltanto quei tratti che confermano il suo pensiero, le sue convinzioni, la sua esperienza pregressa. Approva solo chi agisce come farebbe lei/lui se fosse al suo posto, spesso al di là dei risultati. Il team, alla fine, non è che una sua appendice: un moltiplicatore di se stesso.

È anche vero che il limite principale di questa modalità di leadership sta nel fatto che non viene prestata un'attenzione adeguata a coloro che manifestano comportamenti dissonanti rispetto alle aspettative del leader: gli anti-patici, ossia coloro con cui non c'è intesa (caratteriale, valoriale). Eppure costoro sono a tutti gli effetti risorse aziendali: tra gli anti-patici, spesso, si celano validi professionisti.

1.2.: il TL orientato verso l'elemento etico.

La leadership etica possiede un preciso valore edificante e cioè la responsabilizzazione verso il compito che si è chiamati a svolgere.

Il messaggio che il leader etico trasmette al team attraverso il suo agire, in sintesi, è:

"C'è un lavoro da fare e dobbiamo farlo a prescindere da motivazione e passione".

Compito del leader etico è realizzare delle condizioni affinché il gruppo possa svolgere il proprio compito con efficacia ed efficienza. Il rispetto di tali condizioni, sia da parte del leader che del team, produce risultati di qualità, ovvero strategici, dunque non casuali e persistenti.

È, questa, la vera leadership pedagogica.

competenza comunicativa: il TL che sa cosa dire, come e quando dirlo.

La competenza relazionale include, inevitabilmente, il sapere comunicare.

Lo stile di leadership etico, dunque pedagogico, poggia fortemente su una buona comunicazione. Questa qualità prevede una competenza tecnica che ha origine dalla consapevolezza di alcune regole fondamentali della comunicazione, quali:

a) ogni messaggio include tre aree:

-etico/cognitiva (pensiero);

-logico/razionale (analisi di realtà);

-emotiva.

Una prevale rispetto alle altre a seconda della circostanza. In ogni caso le dimensioni restanti sono in sottofondo, pronte ad emergere

b) altri fattori che, nell'insieme, definiscono l'esito della comunicazione sono:

-congruenza tra contenuto e forma ossia tra cosa si dice e come lo si dice;

-tempistica: quanto dura il messaggio e quando viene emesso (circostanza);

-ruolo: chi comunica a chi;

-obiettivi della comunicazione.

Il TL etico o pedagogico, dunque, è quel TL che comunica consapevolmente.

leggi anche "Leadership e gestione delle manipolazioni",

Metodo: il circuito virtuoso motivazionale.

Il metodo, ribadiamo, è l'insieme delle strategie apprese (dunque svincolate dal carattere e dagli automatismi personali) e messe in atto per gestire la relazione con il cliente e realizzare l'obiettivo finale.

Il metodo favorisce la persistenza dei risultati: questa condizione motivazione ("questo lavoro mi attrae") e passione ("questo lavoro mi piace"). Pertanto si realizza un circuito virtuoso che così si può sintetizzare:

-l'applicazione del metodo porta al risultato;

-il risultato alimenta la motivazione, ovvero l'attrazione verso il lavoro;

-un lavoro che attrae inevitabilmente piace. C'è, dunque, passione;

-la passione conduce all'ambizione

-l'ambizione spinge ad una applicazione ancora più accurata del metodo;

-un metodo più efficace ed efficiente genera nuovi e più interessanti risultati ... e così di seguito.

Il circuito motivazionale è il pilastro di scelte ambiziose, svincolate dall'urgenza e dalla mera contingenza. Inoltre viene così ribaltato il principio, ormai logoro, secondo cui "volere è potere".

Volere, generalmente confuso con motivazione oppure volontà, in questo modello non è più una premessa bensì è un esito dell'efficacia e dell'efficienza degli strumenti operativi, delle competenze e conoscenze di cui si è dotati.

In sintesi, la funzione pedagogica rende la leadership concreta, efficace, ed efficiente, coerente con la realtà operativa quotidiana.

È questa funzione che favorisce la crescita della Risorsa non solo come lavoratore efficace, che "fa i numeri", ma anche come professionista efficiente, che "fa i numeri" in maniera persistente e in un clima di benessere non solo materiale ma anche relazionale.

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